Senior Washing : entre reconnaissance et stéréotypes persistants

Dans un contexte de transformation profonde du monde du travail, où la rétention des talents et l’intergénérationnel deviennent des enjeux majeurs, Robert Walters Management de Transition, en partenariat avec l’institut Ipsos/Bva, publie une étude inédite menée auprès de 300 cadres dirigeants d’entreprises de plus de 100 salariés. Cette enquête met en lumière le regard de ces dirigeants sur les cadres seniors, et leur double langage : si les seniors sont largement reconnus pour leur valeur ajoutée, ils restent confrontés à des stéréotypes tenaces et à un manque d’initiatives concrètes de la part des entreprises.

DES PROFILS EXPÉRIMENTÉS, PLÉBISCITÉS, MAIS PEU VALORISÉS

76% des dirigeants interrogés considèrent les cadres seniors comme un atout pour leur entreprise, qu’ils perçoivent comme faciles à manager. Leur forte expérience, leur leadership, leur rôle de transmission et leur capacité à gérer des situations complexes sont les qualités les plus citées. Ainsi, 68% soulignent leur rôle structurant dans les équipes, et 44% leur performance accrue liée à leur recul stratégique.

Pourtant, cette reconnaissance ne se traduit que rarement en actions concrètes : moins de trois entreprises sur dix ont mis en place des dispositifs pour favoriser leur réussite, tels que des programmes de transmission, des formations spécifiques ou des contrats alternatifs.

« De nombreuses entreprises communiquent sur le sujet mais peu s’en sont vraiment emparées. Certaines mettent en place des initiatives mais les actes concrets restent encore rares. Il faut veiller à ne pas tomber dans le « senior washing » pour des raisons d’image ou de communication, souligne Karina Sebti, Managing Director de Robert Walters Management de Transition. Les entreprises doivent voir dans les profils seniors un levier puissant de développement. Le management de transition, par exemple, permet de valoriser leur expertise dans des contextes stratégiques et agiles ».

UN DOUBLE DISCOURS RÉVÉLATEUR D’UN MALAISE GÉNÉRATIONNEL ?

Si les qualités des cadres seniors sont largement reconnues, 42% des dirigeants utilisent encore des termes négatifs pour les qualifier. Ils évoquent leur conservatisme, leur lenteur et leur coût supposé bien que les deux tiers d’entre eux estiment qu’il est plus intéressant de les conserver.

Ainsi, 86% ont déjà entendu des remarques liées à l’âge en entreprise, souvent émanant de la direction elle-même.

Des biais qui persistent, et qui alimentent un climat d’incertitude et de malaise, chez les cadres dirigeants eux-mêmes, notamment chez les plus de 55 ans : 51% d’entre eux craignent ainsi d’être mis à l’écart (vs 43% des 45-54 ans) et 34% déclarent également avoir peur d’être poussés à prendre leur retraite de manière anticipée.

Des craintes partagées par les dirigeants les plus jeunes qui sont 63% à redouter d’être mis à l’écart d’ici une dizaine d’années, et d’être regardés différemment (57%).

LA TRANSITION, UNE SOLUTION ENCORE SOUS-EXPLOITÉE

Face à ces constats, le management de transition apparaît comme une réponse concrète et efficace. Cette solution permet de mobiliser rapidement des profils expérimentés sur des missions stratégiques, tout en offrant aux seniors une reconnaissance de leur expertise et une flexibilité adaptée à leurs aspirations.

Et si 74% des dirigeants interrogés connaissent ce dispositif, il pourrait être encore davantage utilisé dans la mesure où 85% d’entre eux le considèrent efficace pour favoriser l’emploi des cadres seniors, et avantageux financièrement pour l’entreprise pour 77%. Pourtant, certains secteurs peinent à dépasser leurs contradictions.

« L’industrie illustre un paradoxe fort : les stéréotypes sur les cadres seniors y persistent, alors même que ce secteur fait régulièrement appel au management de transition pour piloter des projets complexes et accompagner des transformations. Dans un environnement où les besoins évoluent et les périmètres changent, chaque départ de cadre senior révèle un enjeu stratégique : la transmission des compétences. Dans des organisations de plus en plus lean, une absence peut fragiliser l’équilibre. Le management de transition s’impose alors comme la solution pour sécuriser la continuité, préserver la performance et accélérer la transformation », conclut Karina Sebti, Managing Director de Robert Walters Management de Transition.

Méthodologie : enquête réalisée par Ipsos/Bva pour le cabinet Robert Walters Management de Transition entre le 11 et 23 juillet 2025 auprès de 300 cadres dirigeants travaillant dans une entreprise de 100 salariés ou plus. Echantillon interrogé par internet.