Dans le cadre du déploiement de la fonction de contrôle interne au sein de l’activité particulièrement réglementée des mutuelles, Cécile Védana, Consultante senior chez Robert Walters - Management de transition spécialisée dans le secteur de l’assurance, a accompagné son client avec pour objectif de transformer la culture d’entreprise sur cette fonction et d’en faire une opportunité stratégique pour le groupe.

Découvrez les enjeux du contrôle interne en compagnie de Christophe Adam, Manager de Transition Robert Walters spécialisé dans la gestion des risques et le contrôle interne, intervenu sur cette mission. 

Quel est le rôle du contrôle interne au sein de l’entreprise ?

CA : Le contrôle interne est à la fois un dispositif et une fonction. Cette situation crée au sein des entreprises une certaine confusion. Le rôle du contrôle interne, en tant que fonction, est de détecter les anomalies et d’améliorer les processus au sein de l’entreprise pour contribuer à maîtriser ses activités, à renforcer l’efficacité de ses opérations et à utiliser ses ressources de manière efficiente.

Cette fonction est donc particulièrement stratégique pour le management.
Pour autant, beaucoup de directions générales ne le perçoivent que sous le prisme réglementaire et le vivent comme une contrainte, alors que c’est un formidable levier, notamment pour optimiser les process et améliorer la satisfaction client.
Dans le cadre de mon expérience professionnelle et de mes missions comme manager de transition, j’ai pu constater – et je constate encore - une méconnaissance de la fonction du contrôle interne, parfois mal positionnée dans l’organigramme, et une sous-utilisation de son potentiel stratégique.

Quelle est la valeur ajoutée pour le pilotage stratégique ?

CA : La fonction de contrôle interne doit être en capacité de produire un tableau de bord facilitant l’identification de faiblesses ou émettre des alertes. L’analyse des signaux faibles doit permettre aux directions générales d’anticiper d’éventuels impacts sur le déploiement de la stratégie ou sur la santé financière de l’entreprise. Elle peut également permettre de découvrir des opportunités de services, de produits ou de développements.

Le défi pour la fonction de contrôle interne réside donc dans sa capacité à transcrire les résultats de ses contrôles en éléments opérationnels activables par la direction générale, mais également d’embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le process favorisant ainsi un environnement positif « gagnant-gagnant ».

En tant que manager de transition, quels sont vos principaux enjeux autour du contrôle interne ?

CA : De manière générale, mon principal enjeu réside dans la simplification de la complexité inhérente à l’activité. Avant d’être réglementaire, le contrôle interne est reptilien : sans le savoir, nous faisons tous du contrôle interne dans notre vie quotidienne, que ce soit en vérifiant une facture ou en s’assurant que notre porte est bien fermée. La réglementation sur ce sujet est apparue car les réflexes individuels tendent à disparaître dans le collectif de l’entreprise.

En tant que manager de transition, mon rôle est de recréer ces réflexes de manière naturelle, en expliquant aux opérationnels que leurs contrôles leur permettront de gagner du temps et ainsi de se consacrer à des tâches plus valorisantes.

Un autre enjeu de taille consiste à corriger la confusion entre 2 variables : le volume des contrôles et la pertinence de ceux-ci. Mon rôle consiste donc à déterminer les contrôles clés dans les processus, tant sur le plan réglementaire que stratégique. Ensuite il convient de s’assurer que la fréquence de contrôle est suffisante, ce qui peut être facilité par l’automatisation, et surtout que les contrôleurs disposent de suffisamment de temps pour analyser les résultats. Une fois les résultats des contrôles simplifiés, j’interviens dans l’optimisation des process.

D’un point de vue très concret, cela se traduit par la création et le déploiement d’une cartographie des risques intelligible et dynamique, ainsi que par la mise à disposition de livrables facilement déclinables aux besoins de chaque niveau hiérarchique.

Enfin, au sein des équipes internes, mon rôle est de former les collaborateurs et de les accompagner pour monter en compétences. Il s’agit également de développer un langage commun pour rendre le sujet accessible, de fédérer les équipes autour de l’excellence opérationnelle et de permettre à la fonction de s’adapter en permanence aux évolutions de l’entreprise.