L'une des forces du manager de transition est de disposer d'un vécu opérationnel significatif et d'un savoir-être lui permettant de se positionner en véritable partenaire, capable de créer de la valeur et de fédérer les compétences et le collectif rapidement.

Clément Percheron, Principal au sein de la practice Information Technology & Tranformation du cabinet Robert Walters Management de Transition, interroge Armelle Raynaud de Lage, manager de transition SI finance, sur l'enjeu du leadership  pour piloter la conduite de projets stratégiques et accompagner la transformation des entreprises. 

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Cela fait maintenant 15 ans que je mène des missions d’implémentation ou d’optimisation de systèmes d’information, essentiellement pour le compte de Directions Financières et de DSI. Je suis consultante indépendante depuis 2014. Aujourd’hui, je m’oriente essentiellement vers les activités d’assistance à maîtrise d’ouvrage (qui inclut la conduite du changement), de gestion de projet et de direction de projet, avec toujours les processus financiers au cœur de mes actions. C’est sur ce domaine que je suis en capacité d’apporter les meilleures recommandations.

Comment vivez-vous votre expérience en tant que manager de transition ?

Je suis ravie de ce positionnement, d’abord parce que j’aborde une grande diversité de sujets, de secteurs d’activités et de rôles. J’interviens dans des situations exigeantes et je me sens particulièrement utile. Le format même des missions, courtes et considérées comme un investissement par nos clients, exige de se demander chaque jour quelle valeur on apporte pour les servir le mieux possible.

Je pense aussi que ce rôle de manager de transition a de beaux jours devant lui, parce qu’il apporte à la fois de la flexibilité sur le marché du travail, mais également, pour le manager lui-même, une formation continue très enrichissante. On passe d'un client à l'autre, on traite des sujets divers et on apprend ainsi sans cesse.

Puis, après quelques années à gérer ce type de missions, je pense qu’on devient tout terrain, ce qui est un bel atout et qui ouvre à mon sens beaucoup de portes !

Quels sont les challenges auxquels vous êtes régulièrement confrontée lorsque vous démarrez un projet ? 

Je rencontre de façon récurrente 2 challenges :

•  L’adaptation à une nouvelle organisation
• L’adaptation aux individus avec lesquels je travaille

Sur le 1er point - l’adaptation à l’organisation, la difficulté est de se situer au sein de groupes parfois complexes (multi-sociétés, multi activités, internationaux…). Chaque entreprise fonctionne différemment, et lorsqu'on arrive, il est important de bien cerner à qui on reporte et quels sont nos interlocuteurs. Sinon nous sommes rapidement bloqués pour trouver les bonnes informations.
Bien que les méthodes de management et le jargon professionnel s’harmonisent dans les grands groupes, il y a toujours des spécificités à prendre en compte, et je dois en quelques jours comprendre avec qui je peux interagir et comment. Dans toutes mes missions, j’essaie donc d’abord d’identifier mes interlocuteurs et les instances de gouvernance dans lesquelles je vais pouvoir m’insérer pour faire avancer mes sujets.

Sur le 2ème point, l’adaptation aux individus, c’est toujours une surprise : l’organisation dans laquelle on intervient a déjà ses équipes pour mener à bien les projets, mais on ne les connaît pas, on ne les choisit pas toujours, ils ne nous connaissent pas non plus et pour autant, on doit rapidement se mettre au diapason pour travailler ensemble. Pour que cela fonctionne, je prends toujours le temps de rencontrer ces personnes individuellement.

Il y a une organisation de projet certes, avec une planification dédiée, des instances dédiées, mais, on ne peut pas traiter les mêmes sujets de la même manière avec tout le monde. Je crée un cadre commun pour tout le monde, et au sein de ce cadre, j’essaie d’adapter mon niveau de discussion et mon niveau d’accompagnement à chaque individu.
Piloter un projet ne doit pas se résumer à suivre des statuts, on doit accompagner son équipe et comprendre où sont les risques, les « trous dans la raquette ». Pour cela il faut une relation saine et rigoureuse avec chacun, bienveillante mais exigeante.

Cela a-t-il toujours fonctionné ?

Non, lorsque j’ai parfois accepté les zones d’ombre pour ne pas créer de conflit, j’ai créé des risques, donc du stress, ce qui n’est jamais confortable.
En revanche, lorsque je suis rigoureuse, c’est-à-dire que je ne me contente pas d’une réponse trop évasive de la part d’un membre de mon équipe, cela fonctionne bien.
La bienveillance avec une équipe ne veut pas dire que l’on doit accepter l’"à peu près". Si une personne a des difficultés à être rigoureuse, je vais l’aider à y arriver, mais je ne laisserai pas le flou s’imposer. Le manque de rigueur ne pardonne pas sur une période courte où l'on doit se montrer productif.

Comment faites-vous pour prendre le leadership de vos projets chez vos clients ?

Avant de rencontrer l’équipe avec laquelle je vais travailler, je prends toujours du temps avec le sponsor du projet pour bien comprendre les enjeux et définir avec lui ses objectifs et la façon dont on va interagir. Je traduis ensuite ces enjeux en termes de « priorités » pour le projet. Cela me donne le cap à tenir, cela me permet aussi de pouvoir arbitrer les priorités sur les projets et cela reste mon fil directeur tout au long du projet.

Une fois que j'ai cerné tout cela, je peux aller à la rencontre de mon équipe et porter un message. De fait, cela me donne du leadership et renforce ma crédibilité, parce que je suis portée par un sponsor. Je commence toujours par me présenter et présenter mon parcours. Je trouve que c’est important de montrer le modèle, d’accueillir les gens qui vont faire des efforts pour vous et de leur dire pourquoi vous êtes là. Je fais ensuite un tour de table pour les connaître. Je ne parle jamais ni de technique, ni du cœur du projet aux premières réunions, je prends la température. Je m’entretiens également individuellement avec eux soit à l’occasion d’un déjeuner, soit formellement pour un sujet précis. Cela me permet d’aborder un peu mieux leur personnalité.

Puis, tout au long du projet, je les informe des arbitrages de la direction et je suis évidemment leurs actions au cordeau. Je prends aussi beaucoup de temps à transmettre mes connaissances et mes méthodes. Cela crée de bonnes interactions.

En revanche, quand j’arrive sur un projet déjà démarré, en général en mode « pompier », cela me prend plus de temps de faire connaissance, aussi curieux que cela puisse paraître, car il est délicat de venir déranger un ordre déjà établi. Donc, je laisse faire les gens, j’assiste aux réunions, je les écoute, je ne change rien, mais je pose des questions, j’émets des avis ou des recommandations. Et puis, petit à petit, gagnant leur confiance, je suggère d’autres méthodes, d’autres manières de travailler pour les amener vers l’objectif. Je ne m’éloigne jamais des bonnes pratiques « projet », c’est mon devoir professionnel, mais j’essaie de remettre les choses en place de façon graduelle. C'est plutôt un leadership acquis par la compétence et la connaissance. C’est ainsi que j’aime travailler. Je porte en haute estime les savoirs et savoir-faire d’une manière générale, et je pense que c’est avec ses compétences et la rigueur que l’on gagne la confiance des équipes.

En fait, je ne crois pas au leadership des gens qui n’ont aucune compétence, ça ne dure jamais longtemps, un jour le masque tombe !

Est-ce plus difficile pour une femme, au sein d'une direction informatique qui est souvent un environnement plutôt masculin ? 

Non je ne pense pas. Ce n’est ni un avantage, ni un inconvénient. A vrai dire, on ne m’a jamais fait ressentir que parce que j’étais une femme j’avais moins de valeur. Pour moi ce n’est pas un sujet. Il est possible que ce soit lié au métier même de la DSI, très cartésien, rationnel, logique, où le genre n’est finalement pas le sujet.

D’après une récente étude Robert Walters sur la diversité en entreprise, les femmes estiment, pour 93% d’entre elles, être sous-représentées aux postes de direction, et la raison qu’elles évoquent à 43% est qu’elles manquent de confiance en elles. Vous le constatez également ? Qu’en pensez-vous ?  

Que les femmes soient sous-représentées à des postes de direction, c'est une réalité. En revanche, il y a déjà une réelle volonté politique de rééquilibrer cette tendance, il y a eu la mise en place de quotas dans les conseils d'administration. Il y a des dicussions en cours pour appliquer également des quotas au niveau des organes de direction.
Certains penseront que c'est dommage d'en arriver là, mais je pense que les changements de mentalité nécessitent du temps. C'est intéressant que ces changements soient insufflés par des lois, il faut le prendre de manière positive.

La question de la rémunération reste un vrai problème, mais parlons plutôt de la confiance. Personnellement, je n'ai jamais noté que les femmes avec lesquelles j'ai travaillé manquaient de confiance en elles. Si c'est un ressenti de leur part, je vais les libérer tout de suite : le genre n'a rien à voir avec la performance. Si elles veulent aller plus haut, qu'elles osent ! Elles ont leur place à tous les échelons. Il ne faut pas qu'elles hésitent à déléguer que ce soit pour leur vie professionnelle que personnelle d'ailleurs.
Mais je ne connais pas d'étude sérieuse qui prouve que les entreprises pilotées par des femmes sont plus performantes que celles pilotées par des hommes. Mais je ne connais pas non plus d'étude inverse. Donc allons-y, n'ayons peur de rien ! 

Seulement 8% des hommes partagent ce constat. Comment expliquez-vous ce décalage ?

Cela confirme bien que c’est une vision erronée que les femmes ont d’elles-mêmes. Il est possible que les femmes exercent sur elles-mêmes, naturellement, plus de pression que les hommes ne le font. Mais il ne me semble pas que les hommes les trouvent plus incompétentes. C’est donc cette vision d’elles-mêmes qu’elles doivent changer. Je les invite à oser et ne pas culpabiliser !