Adrian Meili a rejoint Zino Davidoff SA en tant que CEO en février 2021, en pleine pandémie.
Cela lui a donné une nouvelle perspective sur le rôle de dirigeant, en devenant plus ouvert d’esprit et en apprenant à composer avec l’inconfort de l’incertitude.
- Vous avez été CEO de SIGG – connue pour ses bouteilles emblématiques – pendant trois ans avant de rejoindre Zino Davidoff SA. Qu’est-ce qui vous a décidé à assumer ce nouveau rôle ?
« Je comptais rester chez SIGG quelques années de plus, mais quand le poste de CEO chez Zino Davidoff SA s’est libéré, j’ai considéré cela comme une belle opportunité. C’est une marque qui a encore beaucoup de potentiel, et j’utilisais moi-même des produits Davidoff avant même le début du processus de recrutement.
Après avoir rencontré le conseil d’administration, il est devenu clair pour moi qu’il y avait de nombreux défis intéressants à relever et que j’aurais l’opportunité de faire la différence, et de faire avancer l’entreprise avec les différentes équipes et le conseil d’administration.
Bien sûr, l’objectif à court terme est de traverser la crise Covid-19, mais à long terme, nous voulons renforcer la marque, élargir le portefeuille de nos produits et nous implanter dans des zones géographiques que nous n’avons pas encore envisagées. Ces objectifs d’expansion et de renforcement de la marque me motivent réellement. »
- Vous avez commencé chez Zino Davidoff SA durant la pandémie. Comment cela a-t-il impacté votre style de leadership ?
« Cela m’a rendu plus ouvert d’esprit sur des sujets spécifiques, comme la flexibilité des modes de travail. Deux ans auparavant, je n’aurais jamais imaginé donner à tous les collaborateurs l’opportunité de travailler à distance, mais le Covid-19 m’a montré que cela fonctionne, et représente même des avantages.
Mais la pandémie m’a aussi fait prendre des décisions plus rapidement, en acceptant presque l’inconfort de l’incertitude. Soit vous avez peur de cette incertitude, soit vous vous dites : « il y a des facteurs externes que l’on ne peut pas contrôler, alors prenons les choses comme elles viennent et essayons d’y voir des opportunités ». Cela a changé mon état d’esprit : je cherche désormais les développements positifs qui peuvent découler de situations incertaines. »
- Quels conseils donneriez-vous aux nouveaux ou aspirants dirigeants lorsqu’ils débutent dans une nouvelle entreprise à un nouveau poste ?
« C’est mon deuxième poste en tant que CEO, et l’une des choses que j’ai apprises est que le travail commence dès lors que vous signez le contrat, et non pas le jour de votre arrivée.
Mon précédent contrat prévoyait une période de préavis de six mois et, après avoir signé avec Zino Davidoff SA ma première priorité au cours des six mois qui ont précédé mon entrée officielle dans l'entreprise a été de bien comprendre ce que l'on attendait de moi et de mon nouveau rôle. L’objectif étant qu'après mon entrée dans l'entreprise, je ne me rende pas compte au bout de 90 jours que j’avais avancé rapidement, mais dans la mauvaise direction.
Une fois que vous avez des attentes claires, le défi de ces 90 premiers jours est de trouver un équilibre entre le développement d’une stratégie claire et l’obtention de résultats. J’imagine que chaque entreprise requiert une approche différente, selon qu’il s’agisse d’une start-up ou d’une entreprise en situation de redressement, mais d’après mon expérience, il est important de donner une orientation claire et de présenter les progrès que vous avez réalisés. »
- Le Groupe Zino Davidoff est une entreprise familiale et une société privée. Comment cela influence-t-il votre position de CEO ?
« Je pense que le fait d’avoir de pression modérée sur les bénéfices à court terme est un réel avantage. Pour le conseil d’administration, qui est composé de membres de la famille fondatrice et de directeurs externes, le plus important est que l’entreprise réussisse sur le long terme, et sur des bases durables.
Pour un CEO, c’est une évolution très positive. Bien sûr, il y a toujours la pression de la réussite et des résultats, mais je crois que cette vision à long terme nous permet de prendre les bonnes décisions. J’ai pu constater dans d’autres entreprises qu’il y a une pression excessive pour atteindre une certaine marge de bénéfices pour le trimestre ou l’année à venir, ce qui peut vous empêcher de prendre des décisions qui pourraient être bénéfiques sur le long terme. »
- Ayant travaillé dans l’industrie des biens de consommation toute votre carrière, quels sont les principaux enseignements que vous souhaiteriez partager avec des aspirants dirigeants de ce secteur ?
« Je considère les trois points suivants comme indispensables :
Le premier : être bon ne suffit pas. Dans l’industrie des biens de consommation et dans le commerce de détail, ce sont les détails qui font la différence. Si vous venez d’organiser un événement ou le lancement d’un nouveau projet, ou quoi que ce soit d’autre qui ait de l’importance, célébrez-le, mais le lendemain demandez-vous ce que vous pourriez améliorer. Inculquez-vous cet état d’esprit ainsi qu'aux équipes avec lesquelles vous travaillez.
Le second : soyez prêt à apprendre en permanence. Il y a tellement d’évolutions possibles, soyez-y ouverts. Chez Zino Davidoff, nous traversons actuellement une transformation numérique, et je constate que cela a du succès car toutes les équipes de l’entreprise y sont ouvertes et ont envie d’apprendre de nouvelles choses.
Le dernier, et pas le moindre : votre succès repose sur votre capacité à travailler avec les autres, alors agissez et pensez constamment en équipe. »
- Dans un rôle de dirigeant, comment pouvez-vous élever une équipe au niveau supérieur ?
« En tant que CEO, vous devez créer un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent apprendre, où ils peuvent prendre des responsabilités, et où il se sentent libres de prendre des décisions. Faites confiance à vos collaborateurs, et donnez-leur l’opportunité d’échouer. Ils doivent pouvoir faire des erreurs, car ils en tireront des enseignements.
En outre, si en tant que CEO vous prenez les décisions seul, vous finirez tôt ou tard par vous épuiser, car ce n’est tout simplement pas possible. Et vous n’attirerez jamais les bons talents en tant qu’entreprise, car les collaborateurs apprécient généralement un poste dans lequel ils peuvent prendre des responsabilités et apprendre à prendre les bonnes décisions. »
- Selon vous, quelles compétences seront importantes pour les prochaines générations de dirigeants ?
« Être agile et ouvert d’esprit, dans tous les aspects de la direction. Pour en revenir à la période du Covid-19, lorsque toute l’entreprise s’est soudainement mise à travailler à distance, vous devez être ouvert et prêt pour ce genre de changements rapides.
De plus, je constate que de plus en plus d’employés recherchent plus qu'une bonne rémunération. Ils prêtent attention aux valeurs de l’entreprise, ce qu’elle soutient et représente, et s’ils peuvent s’identifier à elle. En tant que CEO, vous devez représenter votre entreprise de manière sincère, et pas seulement vous contenter d’accrocher des affiches représentant les valeurs de votre entreprise. Vous devez vous-même adhérer à ces valeurs et agir en fonction. Sinon, vous perdrez vos talents.
Pour terminer, je pense que les dirigeants doivent changer leur mode de management pour le rendre moins directif. Je prends l’exemple de Zino Davidoff, mais également d’autres entreprises, et je constate que leur écosystème est en plein changement. Les lignes hiérarchiques sont de plus en plus floues, on travaille davantage ensemble, avec des tiers et des parties prenantes externes. Un style purement commanditaire et directif ne fonctionne plus aujourd’hui : cela appartient au passé. »
