Alors que de plus en plus de professionnels préfèrent rejoindre une entreprise dont les valeurs sont en phase avec les leurs, l’un des risques majeurs dans la guerre des talents est de prendre du retard sur sa politique de diversité et d’inclusion.
« Pour les membres du conseil d’administration, il est donc primordial d’être conscient de leurs préjugés inconscients, tandis que les nouveaux ou aspirants dirigeants doivent faire preuve de courage pour aborder ces problèmes », explique Jolanda Prijs, Directrice Associée de FranklinCovey Benelux, lors d’un échange avec Robert Walters.
- Les préjugés inconscients, la diversité et l’inclusion sont des sujets majeurs dans la société comme dans les entreprises. Constatez-vous également qu’il s’agit d’un sujet de discussion au sein de nombreux COMEX ?
« Effectivement, notamment lorsque les actionnaires commencent à poser des questions sur la politique de diversité et d’inclusion mise en place, ou quand cela devient un sujet très discuté parmi les collaborateurs.
Il s’agit d’un sujet compliqué pour les dirigeants, ce qui ralentit parfois la mise en œuvre d’actions. Ils sont conscients qu’ils doivent progresser, mais ils peuvent avoir l’impression qu’il ne leur revient pas d’être avant-gardistes sur ces sujets. C’est compréhensible, car soyons honnêtes : les préjugés inconscients, la diversité et l’inclusion sont des sujets réellement compliqués. Cela va de la culture, à l'origine ethnique, en passant par la préférence sexuelle, la mobilité physique et bien d’autres choses encore, et il n’existe pas de solution unique pour des sujets aussi complexes. »
- Selon vous, quels sont les aspects les plus dangereux pour les entreprises lorsque le conseil d’administration n’aborde pas correctement ces sujets ?
« Il y a plusieurs choses. Par exemple, des études montrent que les entreprises diversifiées sont meilleures en matière d’innovation, de collaboration, et sont également préférées par les collaborateurs par rapport aux entreprises non-diversifiées.
Mais le plus important est que les employés étant impactés négativement par les préjugés inconscients ne parviendront pas à atteindre entièrement leur potentiel, car ils ne se sentiront pas valorisés, reconnus, ou même en sécurité. Ils apporteront toujours leur contribution à l’entreprise, mais elle sera loin de ce qu’elle aurait pu être s’ils se sentaient acceptés pour ce qu’ils sont. »
- Quel type d’action les dirigeants peuvent-ils entreprendre pour reconnaître leurs propres préjugés inconscients ?
« Je voudrais d'abord rappeler que ce qui se passe dans notre cerveau lorsque nous avons un préjugé inconscient est en fait très utile.
Pour faire simple : notre cerveau reçoit des milliers de stimuli chaque minute. S’il devait traiter chacun d’entre eux, nous ne pourrions jamais rien faire. Le cerveau crée donc des raccourcis qui nous aident à prendre des décisions dans notre vie quotidienne.
En tant que dirigeant, vous devez prendre quotidiennement d’innombrables décisions. Vous devez commencer par vous poser cette question : mon inconscient a-t-il joué un rôle dans la décision que j’ai prise ?
Cela vaut aussi bien pour les décisions importantes que pour celles qui paraissent anodines. Continuez de vous poser la question : ne suis-je pas en train d’exclure certaines personnes ? Commencez à faire cela comme une routine, et vous ferez un grand pas vers l’inclusion et la culture d’appartenance. »
- Si vous venez d’être promu à un poste de direction, et que vous remarquez que des préjugés inconscients jouent un rôle dans la prise de décision du conseil d’administration, quel conseil donneriez-vous pour aborder ce sujet ?
« Il faut commencer par faire preuve de courage. Réalisez que vous avez été promu pour une raison, potentiellement parce que vous apportez quelque chose que les autres membres du conseil n’avaient pas. Alors ne vous conformez pas et ne craignez pas de faire des vagues : faites preuve de courage et abordez les questions qui vous semblent difficiles à évoquer.
Créez une conversation ouverte en posant des questions :
- En sommes-nous conscients ?
- Pourrions-nous faire les choses différemment ?
- Les conseils d’administration ont encore tendance à être assez homogènes. Dans un tel groupe de personnes relativement semblables, comment pouvez-vous vous assurer de reconnaître et de traiter les préjugés inconscients ?
« Cela commence par une prise de conscience. Aidez à la création de groupes qui peuvent servir de caisse de résonnance, par exemple un groupe constitué exclusivement de jeunes employés. Ou bien prenez le rôle de mentor pour des éléments prometteurs, ou encore laissez-les vous mentorer.
Le moyen le plus simple, cependant, est de s’assurer que pour la prochaine nomination de dirigeant, on choisisse un candidat qui soit complémentaire avec les autres membres de l’équipe. Les gens ont tendance à promouvoir des personnes qui leur ressemblent, mais éviter ce piège lors de votre prochaine nomination enverra également un signal fort aux autres membres du conseil, car cela montre que des personnes d’horizons divers peuvent atteindre des postes de haut niveau, et que ces nouveaux dirigeants peuvent également les représenter. »
- Quel conseil donneriez-vous à un dirigeant ambitieux qui souhaite apporter des changements au sein de son organisation en ce qui concerne les préjugés inconscients, la diversité et l'inclusion ?
« Si l'organisation pour laquelle vous travaillez a vraiment l'ambition de devenir plus diversifiée et inclusive, je dirais : foncez. Si ce n'est pas le cas, vous devez vous demander si vous êtes la personne qui peut réellement apporter le changement dans cette organisation.
Si vous décidez de vous lancer, là encore, faites preuve de courage. Soulevez des sujets de discussion, organisez des événements, créez des réseaux, organisez des séances de coaching et faites équipe avec des collaborateurs partageant les mêmes idées. Et allez-y pas à pas. Beaucoup de gens sont mal à l'aise avec le changement. Les progrès prendront du temps. »
