En tant que leader, c’est à vous de reconnaître les capacités et aptitudes de vos collaborateurs et d’exploiter leur énergie et leurs idées afin de leur permettre de s’épanouir et d’atteindre pleinement leur potentiel. Mais parfois, ces bonnes intentions peuvent mener accidentellement à sous-estimer les compétences et capacités des autres collaborateurs, et ainsi conduire à la démotivation des équipes. « Pour éviter cela, les dirigeants doivent identifier ces tendances pour les atténuer », explique Paul Coates, responsable européen du Conseil chez FranklinCovey, lors d’un échange avec Robert Walters.
- En tant que dirigeant, comment s’assurer que l’on ne sous-estime pas ses équipes ?
« Commencez par réfléchir à votre état d’esprit : l’état d’esprit détermine le comportement, le comportement mène aux résultats, et ces résultats renforcent votre état d’esprit.
Typiquement, une personne dite « diminueur » a ce genre d’état d’esprit : « les gens ne vont pas trouver de solution sans moi, peu importe de quoi il s'agisse. Ils peuvent ne pas comprendre la stratégie, la manière de fonctionner, ou encore ne pas comprendre comment recruter. Ils ne se débrouilleront tout simplement pas sans moi. »
Souvent, cet état d’esprit ne s’applique qu’à certaines actions ou à certains domaines. Un dirigeant peut être heureux de laisser son équipe s’occuper d’un aspect logistique, mais lorsqu’il s’agit de la stratégie, il pensera que son équipe ne sera pas capable de comprendre sa vision. Ainsi, l’équipe ne voudra pas remettre en question ce que le dirigeant pourra proposer, et ne prendra donc pas la peine de réfléchir à la stratégie, même si elle aurait pu apporter de bonnes idées.
Cette « tendance à la diminution » est celle dite du « stratège ». Liz Wiseman, dans son livre Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, a identifié un certain nombre de tendances accidentelles à la diminution.
Une autre est celle du « sauveur » : un leader qui essaie de s’assurer que les collaborateurs réussissent et les protège des situations complexes. Mais en agissant ainsi, il les rend dépendants et les prive d’opportunités de développer leurs compétences en matière de résolution de problèmes. »
- Après avoir déterminé vos « tendance à la diminution », comment agissez-vous pour les atténuer ?
« La clé est d’agir après avoir identifié ces tendances. Si vous ne le faites pas, elles ne seront donc plus accidentelles. Il y a quatre choses que vous pouvez faire :
- Poser des questions plus pertinentes
- Reconnaître les qualités et l’intelligence de vos collaborateurs
- Créer de l’espace pour les autres
- Proposer de plus grands défis
Vous pouvez les utiliser selon différentes combinaisons.
Par exemple, si vous êtes un « sauveur », vous vous efforcerez de créer plus d’espace pour les autres et de leur proposer de plus grands défis, car votre « tendance à la diminution » est de sauver/épargner les gens des défis qu’ils rencontrent.
En tant que « stratège », vous créerez également de l’espace pour les autres afin qu’ils puissent proposer des idées et vous vous concentrerez sur les meilleures questions à poser, au lieu de vous charger vous-même de la réflexion stratégique.
Chacun de ces facteurs d’atténuation nécessite un changement d’état d’esprit du dirigeant. Par exemple, reconnaître le talent nécessite de passer de l’idée que « le vrai talent est rare » à la conviction que « chacun a son propre talent naturel », et qu’en tant que dirigeant je dois le trouver et le libérer.
Cela conduit à l’état d’esprit multiplicateur. Au lieu de penser « les gens ne vont pas trouver la solution sans moi », on pense « les gens sont intelligents, et ils vont trouver la solution.»
- Lorsque vous occupez un poste de C-level ou de senior manager, comment reconnaître rapidement le talent d’un membre de son équipe ?
« Vous pouvez intentionnellement le chercher. Si votre état d’esprit est que chacun a son propre talent naturel, vous pourriez vous poser la question « En quoi John est-il talentueux ? » ce qui est une question beaucoup plus puissante que de se demander « John est-il talentueux ? ». »
- Lorsque vous reconnaissez le talent chez vos collaborateurs, comment cela élève-t-il votre équipe et la fait-elle progresser ?
« Deux mots : effort discrétionnaire.
Il y a une dizaine d’années, j’avais un dirigeant qui détestait l’argent et les budgets, la comptabilité et tout ce qui s’en rapprochait. Je ne suis pas comptable, mais j’aime travailler sur les budgets et les analyses de dépenses, il m’a donc autorisé à m’impliquer dans ces sujets et à les prendre en charge, et a même commencé à m’appeler « The Money ». Cela a été un tournant dans ma carrière, car j'ai pu démontrer que je pouvais gérer des budgets de plusieurs millions de livres.
Mettre un nom sur le talent naturel d’une personne, le trouver et le cultiver permet aux gens de se dépasser dans un domaine où ils peuvent naturellement exceller. »
- Parfois, en tant que leader, vous devrez être décisif et agir d’une manière qui pourrait conduire à ne pas considérer l’avis des autres membres de l’équipe. Dans quel type de situation cela pourrait-il se produire, et comment pourriez-vous l’expliquer à votre équipe ?
« S’il s’agit d’une situation de crise ou d’une situation réglementaire, il peut arriver un moment où la responsabilité vous incombe et où une décision doit être prise. Soyez donc transparent dans vos intentions. Assurez-vous que dans cette situation vos équipes savent que vous ne voulez pas diminuer leur intelligence ou négliger leur contribution, mais que vous vous appuyez sur votre expérience pour prendre une décision rapide et indispensable. Et précisez que même si vous ne leur demandez pas intentionnellement leur avis pour le moment, cela ne signifie pas que vous ne le ferez pas à l’avenir. »
- Lorsque vous essayez de trouver le talent naturel de vos collaborateurs et les aider à atteindre leur plein potentiel, comment vous assurer qu’en tant que leader vous ne leur en demandez pas trop ?
« Travailler avec quelqu’un qui est un « multiplicateur » n’est pas simple. Si un multiplicateur voit beaucoup de potentiel dans son équipe, la conséquence naturelle est qu’il en attendra aussi beaucoup d'eux.
Un de mes collaborateurs qui dirige notre division de coaching dit toujours « Il n’y a pas de confort dans la zone de croissance, et il n’y a pas de croissance dans la zone de confort ». En tant que « multiplicateur », vous allez devoir faire sortir les gens de leur zone de confort.
Mais rappelez-vous de l’état d’esprit dont nous avons parlé. Si vous vous posez la question « et si c’était trop pour mon équipe ? », cela vient du même état d’esprit que « les gens ne vont pas trouver de solution sans moi ».
Laissez les gens prouver qu’ils ont besoin de vous avant de supposer qu’ils en ont réellement besoin. Proposez-leur un défi qui les oblige à se dépasser d’abord. Soit, ils le relèveront, soit ils le ne feront pas. Mais si vous ne leur donnez pas l’opportunité de relever ce défi, ils n’en auront jamais l’occasion. »
