DRH : un partenaire stratégique de la direction

Binne Visser

Après une longue carrière dans les RH, Binne Visser a rejoint Vion, un important producteur international de produits alimentaires, fournissant des produits à base de viande et des alternatives végétales, en tant que DRH en 2018.
Sa passion pour la gestion du changement et le développement des organisations lui a permis de contribuer à la transformation et au repositionnement de l'entreprise dans cette société en pleine mutation. 

  • Quelle était votre principale motivation lorsque vous avez rejoint Vion en 2018 ? 

Vion est une entreprise qui joue un rôle clé dans notre chaîne alimentaire. Nous achetons du bétail aux agriculteurs et le transformons avec soin sous différentes formes. 

Lors d’entretiens avec le CEO, la complexité de cette position dans la chaîne alimentaire m’est clairement apparue, ainsi que la volonté d’évoluer vers une organisation durable dans cette société en mutation. Contribuer à ce processus de transformation à l’échelle de l’organisation, en passant d’une pensée traditionnelle basée sur le volume à une pensée axée sur la valeur ajoutée est ce qui me motive et la raison pour laquelle j’ai rejoint l’entreprise. 

  • Avant de rejoindre Vion, vous aviez déjà travaillé pour différentes entreprises du secteur agricole. Quels sont les défis spécifiques à ce secteur auxquels vous êtes confronté ? 

Faciliter le changement dans les entreprises du secteur agricole où l’état d’esprit “nouveau” et “conservateur” vont de pair est un défi, mais c’est en même temps extrêmement gratifiant. Mon expérience dans ce domaine est que les parties prenantes ont parfois besoin d’un peu plus de temps pour admettre la nécessité du changement, mais lorsqu’elles le font, elles s’engagent pleinement, sont passionnées et tiennent leurs promesses. 

  • Vous avez travaillé pour différentes organisations et avez également eu votre propre entreprise pendant plus de dix ans. Selon vous, que doivent faire les cadres ou managers pour gagner la confiance lorsqu’ils rejoignent une nouvelle entreprise ? 

La confiance n’est pas une case que l’on peut simplement cocher. C’est quelque chose que l’on construit au fil du temps en étant authentique, cohérent et transparent, en étant ouvert sur ce que vous faites, pourquoi et comment vous le faites mais également sur la manière dont vous souhaitez coopérer avec vos collègues et les parties prenantes. 

Plus vous resterez cohérent dans la durée, plus vous renforcerez la confiance car les collaborateurs réaliseront que “ce qu’ils voient est ce qu’ils obtiennent”. En revanche si vous changez régulièrement de cap, ils auront du mal à vous faire confiance, que ce soit à vous ou à vos idées. 

  • Si vous êtes contraint de changer de cap, en raison d’une pandémie ou d’un autre type de crise par exemple, comment pouvez-vous conserver la confiance que vous avez bâtie jusque-là ? 

Aucune vision ou stratégie n’est figée dans le marbre. Elle est toujours soumise à des crises, des évolutions politiques, économiques ou sociétales, ou devient tout simplement obsolète. 

Chez Vion, nous avons créé une nouvelle stratégie à long terme en 2019, qui a depuis été influencée par plusieurs événements comme le Covid-19, les évolutions sociétales, climatiques, économiques et politiques. Si de tels développements vous obligent à changer de cap, la clé est d’être transparent sur les raisons de cette décision et d’engager activement les collaborateurs dans ce processus.  

Si vous êtes ouvert à de nouvelles idées et processus de réflexion, mon expérience m’a démontré que cela n’empêche pas de rester cohérent et digne de confiance. 

  • Une tendance souvent évoquée au sein des RH d’agir comme un business partner du CEO. Est-ce également votre point de vue ? 

Je n'ai jamais considéré les RH comme une partie autonome de l'entreprise. Pour moi, les RH ont toujours fait partie intégrante de l'organisation pour la soutenir, la renforcer, mais également pour accompagner les employés et le management.  

Cela se manifeste tout d'abord de manière opérationnelle, où les RH aident à la mise en place des processus et procédures axés sur les collaborateurs. Mais cela exige également que les RH apportent une valeur ajoutée à un niveau plus stratégique. Vion, par exemple, compte environ 25 sites de production aux Pays-Bas, en Allemagne et en Belgique, des bureaux d'assistance commerciale dans de nombreux pays du monde et plus de 12 000 employés. Dans une organisation de cette taille, il est important de surveiller les conséquences des ambitions stratégiques sur la main-d'œuvre internationale, la culture, le leadership et la gestion du changement.  

Des questions telles que le développement organisationnel, la gestion du changement, du personnel, de la diversité et des talents sont un fil conducteur pour toutes les activités commerciales de Vion et tous les membres du COMEX apportent une pièce du puzzle et se complètent dans ces différents domaines. Le positionnement des équipes RH à tous les niveaux de l'organisation et le rôle personnel qu'elles jouent au quotidien dans l'exécution de notre stratégie sont primordiaux pour le succès des RH en tant que partenaire stratégique et l'accomplissement de nos objectifs. 

  • Le marché du travail est actuellement très tendu dans de nombreux pays. En tant que DRH, comment faire en sorte que votre organisation puisse attirer et retenir les talents ?   

Le mot clé est : l’attention.  

La nouvelle génération de professionnels veut être entendue. Ils ont des points de vue différents sur le travail et les affaires, et veulent se sentir valorisés. Nous avons des collaborateurs pour lesquels il est tout à fait normal d'être chez Vion depuis plus de 20 ans. La nouvelle génération pourrait également être avec nous pendant une aussi longue période, mais nous devons écouter ses besoins et ses attentes en matière de parcours professionnel. Les RH doivent les aider dans ce parcours individuel. 

Concrètement, nous investissons structurellement dans un programme de formation, dans le coaching, les opportunités d'évolution de carrière et les possibilités de formation et d'éducation via notre Vion L&D Academy. Nous animons également un club interne de jeunes collaborateurs dans lequel ils peuvent rencontrer des collègues de différents départements et pays dans un cadre plus informel. Ce type d'attention se traduit par un chiffre élevé en matière de mobilité interne. Nous sommes fiers qu'environ 90 % des professionnels issus de notre programme de formation restent pour occuper des postes clés au sein de notre entreprise. 

Nous sommes dans un processus de transformation continue en raison des défis sociétaux, économiques, politiques et climatiques. Cela attire beaucoup de jeunes professionnels, car c'est l'occasion pour eux de faire carrière dans un secteur important qui n'est pas considéré comme attractif en soi, mais dans lequel ils peuvent créer un réel impact. 

  • De nos jours, de nombreux professionnels apprécient également que leur employeur ait mis en place une politique de diversité et d'inclusion bien établie. Quelles sont les mesures que vous avez mises en place pour créer un espace de travail diversifié, où les gens se sentent bien ? 

Nous sommes de plus en plus inclusifs, mais il y a encore des progrès à faire. La diversité au sein du management pourrait être un peu plus équilibrée : elle représente une réelle valeur ajoutée en termes de méthodes de travail d’équipe et de résolution des problèmes.  

Dans l'ensemble de l'entreprise, la diversité est moins problématique. Nous avons des collaborateurs de plus de 50 nationalités différentes. La complexité réside davantage dans l'inclusion, car nous travaillons avec de nombreux collaborateurs d'Europe de l'Est. L'une des mesures concrètes que nous avons prises pour renforcer l'inclusion est d'accueillir continuellement des travailleurs flexibles afin qu'ils fassent partie intégrante de la famille Vion.  

Nous nous sommes également investis pour mieux écouter les opinions et les souhaits de notre personnel en menant des enquêtes de satisfaction auprès des collaborateurs. L'un des résultats de cette démarche a été l'introduction de "coachs de terrain" dans chaque usine, qui parlent la langue de nos collègues et les aident sur des questions très pratiques telles que les procédures et directives locales. Leurs commentaires aident les RH à offrir un soutien plus inclusif dans les opérations quotidiennes. Les coachs de terrain sont un réel lien entre nos collègues internationaux, les RH et la direction locale pour mieux comprendre ce qui les motive et comment nous pouvons nous améliorer.  

En outre, nous lançons des initiatives culturelles afin de créer une meilleure compréhension mutuelle entre nos collaborateurs d'Europe orientale et nos collaborateurs locaux. Enfin, nous participons activement à des initiatives nationales dans le domaine de l'intégration et du logement, tout cela dans le but de nous rapprocher, d’échanger et de renforcer nos relations. Parce que chaque collaborateur travaillant pour Vion est aussi important que les autres." 

Vous souhaitez en savoir plus ? Participez à notre webinar « Shaping tomorrow’s executive leaders - how the best leaders make everyone smarter » le 18 novembre en vous inscrivant ici.  

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