« Il n’y a pas de solution miracle pour devenir un bon PDG »

Anthony Chin

Anthony Chin a travaillé pendant plus de vingt ans à divers postes au sein du groupe bancaire malaisien AmBank avant de devenir CEO chez MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), la toute première banque commerciale japonaise au Laos, considérée comme leader du marché en matière d’innovation et d’inclusion financière pour les petites entreprises.

 

Deux ans seulement après cette prise de fonction, il a été nommé “Best New Banking CEO” durant plusieurs années consécutives et a lancé une application bancaire reconnue ainsi que la première succursale bancaire entièrement numérique de la région, le tout en maximisant ses compétences et en restant concentré sur ses objectifs. 

  • Après avoir travaillé pendant plus de 22 ans pour AmBank, qu’est-ce qui vous a décidé à changer de poste et devenir le CEO de MJBL ?

Après avoir travaillé pendant plus de 22 ans pour AmBank, qu’est-ce qui vous a décidé à changer de poste et devenir le PDG de MJBL ? 

« Lorsque j’ai commencé à travailler, j’ai toujours pensé que je serais entrepreneur un jour. J’ai estimé que si je travaillais deux à trois ans dans les services financiers, deux à trois ans dans le secteur des produits de grande consommation, et deux à trois ans dans la logistique, alors d’ici dix ans, je serais prêt pour devenir entrepreneur. 

Mais les trois années se sont transformées en cinq, puis en dix et ainsi de suite. Finalement, je me suis dit que lorsque j’atteindrais le cap des vingt ans, il serait temps pour moi de me déraciner et d’effectuer un changement de carrière. 

Alors, lorsque les actionnaires m’ont approché et m’ont présenté la mission, cela m’a paru visionnaire et en accord avec mes aspirations. M’installer dans un pays frontalier avec un poste de CEO était une grande opportunité pour moi de faire la différence, une réelle chance non seulement de faire grandir la banque, mais également de la faire évoluer de manière plus durable, en passant au digital et en conduisant son expansion. Être l’architecte de cette transformation m'a beaucoup séduit. » 

  • Quels objectifs avez-vous priorisés après avoir rejoint MJBL ? 

« J’ai eu trois grandes priorités au cours de mes 90 premiers jours. 

La première : avant de commencer à ce nouveau poste, je voulais réellement comprendre ce que l’on attendait de moi, et convenir de ces attentes avec les actionnaires. Nous avons donc poursuivi les discussions jusqu’à ce que nous nous accordions sur une vision commune tournée vers le succès de l’entreprise. 

La seconde : j’ai fait l'effort de comprendre l’organisation, les systèmes, les processus et les collaborateurs avec lesquels je travaille. Quels étaient nos points forts ou nos atouts manquants ? Que recherchaient les collaborateurs ? Que manquait-il ? Quelle était notre mission, nos valeurs fondamentales ?
Pour ce faire, j’ai recruté quelques personnes ayant une expertise dans les domaines spécifiques que je souhaitais approfondir. 

Ma troisième priorité était de comprendre le Laos, sa population, son marché. Comprendre l'environnement et le cadre réglementaire, les tendances et menaces du marché, ainsi que les préférences et comportements des consommateurs.  

J'ai séjourné à l’hôtel lors de mon arrivée, et j’ai passé mes soirées et week-ends à parler à des gens dans le hall, ou à rencontrer des gens au marché. Je leur posais des questions simples, par exemple s’ils avaient déjà entendu parler de MJBL. Cela m’a donné énormément d’idées non filtrées, et j’en ai appris beaucoup plus que ce que j’aurais pu trouver dans n’importe quel rapport. » 

  • En rejoignant une nouvelle entreprise en tant que PDG, comment avez-vous gagné la confiance de vos collaborateurs et de vos pairs ?  

« Pour commencer, je pense qu’il faut être humble et accessible, et essayer d’en apprendre plus sur ses collaborateurs. Ensuite, il est important que les gens sachent que vous êtes digne de confiance. 

Après mes trois premiers mois passés chez MJBL à travailler avec des collaborateurs pour créer des analyses et études, rassembler des données et plonger dans l’organisation, j’ai présenté ma stratégie pour les trois années à venir au conseil d’administration. Cela fait, pour la première fois dans l’histoire de la banque, nous avons rassemblé tout le monde pour discuter de ce que nous souhaitions accomplir. Nous avons passé environ trois jours à discuter des objectifs et des défis, et à aider chacun à comprendre son rôle à jouer. Je crois que lorsque tout le monde comprend où est sa place, tous les collaborateurs ont envie de faire du bon travail. 

Tout cela est facile à dire, mais pour gagner réellement la confiance des collaborateurs, il leur faut des preuves. Lors de mes six premiers mois, nous avons réussi à déployer une application bancaire mobile, un projet qui avait déjà été retardé d’un an. Et non seulement nous l’avons déployée, mais nous avons ensuite eu l'honneur de remporter plusieurs prix mondiaux pour notre innovation, notre expérience client, notre stratégie et notre gestion. C’est lorsque les collaborateurs ont réalisé qu’ensemble ils pouvaient accomplir quelque chose, qui à l’origine paraissait impossible, et qu’ils avaient pris part à ce projet, que vous commencez à gagner leur confiance. » 

  • MJBL a son siège au Laos, ses actionnaires et le conseil d’administration sont japonais, vous venez de Malaisie et des collaborateurs de huit nationalités différentes travaillent pour la banque. Comment gérez-vous les différences culturelles ? 

« Vous devez trouver un dénominateur commun. Si vous ne le faites pas, vous constaterez souvent qu’il y a une tendance à travailler selon des critères culturels. 

C’est pourquoi chez MJBL nous avons trois piliers clés. Nous voulons être la banque la plus digne de confiance du Laos, la plus digitale, et nous voulons nous assurer de la qualité du service client. Lorsque vous faites en sorte que les gens adhèrent à la vision de votre entreprise, ils commencent à dépasser les frontières culturelles. Ces trois piliers ne servent pas seulement à développer l’entreprise, ils permettent également de galvaniser tout le monde afin de travailler vers un objectif commun : la conduite de résultats, l’objectif commun et la contribution à la communauté. » 

  • En devenant PDG, avez-vous eu à changer certaines manières de penser ou de travailler ?  

« En tant que PDG, il en va de ma responsabilité, mais je pense que ma manière de diriger et de prendre des décisions dépend des situations. 

Prenons l’exemple de l’année dernière, lorsque nous avons été confinés. Les gens ne pouvaient plus venir au travail mais il fallait malgré tout faire fonctionner la banque et s’assurer de la sécurité et de la santé du personnel. Dans ce genre de situation, il faut avoir une main de fer pour prendre des décisions. J’ai l’habitude de recevoir des informations/avis, mais je ne les débats pas et je donne des instructions très claires sur ce qu’il faut faire. 

Dans les situations où vous tentez d’être innovant et créatif, vous avez besoin de beaucoup plus de contributions et d’avis, et vous pouvez prendre votre temps dans le processus de réflexion. 

Clairement, ne pas avoir de supérieurs rend la position de CEO plus stressante. Vous ne voulez pas prendre de décision qui coûte beaucoup d’argent ou affecte votre carrière. Mais vous arrivez à ce poste en apprenant à prendre de petites décisions tout au long de votre parcours, ce qui vous prépare petit à petit à prendre de grandes décisions. La clé est d’avoir confiance en soi, et c’est une bonne idée de s’entourer de personnes qui peuvent vous guider tout au long de votre parcours. » 

  • Y’a-t-il un secret pour la réussite ? 

« Il n’y a pas de secret pour devenir un CEO performant. Je crois qu’il faut avoir un réel désir de concevoir quelque chose, de le construire, de le développer et de le cultiver. Vous devez avoir une idée très précise de ce que vous souhaitez atteindre. Car si ce n’est pas clair pour vous, comment pouvez-vous entraîner une entreprise, le conseil d’administration, les actionnaires et les clients à vous suivre ? » 

  • Quel conseil donneriez-vous aux professionnels qui aspirent à devenir dirigeants ? 

« Pour être un bon CEO, ou du moins avoir une chance de réussir en tant que CEO ou tout autre poste de dirigeant, le point essentiel est de comprendre et de connaître ses propres forces.  

Il existe beaucoup de formations/coachings sur la manière dont vous pouvez améliorer vos faiblesses. Mais au lieu de se concentrer sur le négatif, mon conseil serait d’apprendre et de comprendre ses forces, et de jouer sur ses atouts. En ce qui me concerne, je n’ai pas dévié de mon plan initial. Je garde la même ligne de conduite, et me concentre sur ces trois piliers que sont la fiabilité de la banque, la mise en avant du digital, et le service client de qualité. » 

Deuxièmement, vous devez vous concentrer sur votre objectif principal. Et vous devez avoir l’endurance nécessaire pour maintenir cette concentration, et ne pas changer de stratégie deux ans après le début d’un plan s’étalant sur trois ans. 

Enfin, je crois en cet adage selon lequel tout ce que notre esprit peut percevoir, nous pouvons le réaliser. Bon courage à tous les aspirants CEO.”

Vous souhaitez en savoir plus ? Participez à notre webinar « Shaping tomorrow’s executive leaders - how the best leaders make everyone smarter » le 18 novembre en vous inscrivant ici.  

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