Gestion des Ressources Humaines

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Les récents défis soulevés par le recrutement et la rétention de talents incitent de nombreuses organisations à développer et à adopter des stratégies créatives en matière de gestion des talents et de recrutement.

Compte tenu de la concurrence locale et internationale accrue pour les cadres de haut niveau, le secteur des RH doit dépasser les méthodes uniformisées pour évaluer la valeur d’un candidat. L’aspect « humain » de la gestion des ressources humaines est largement sous-évalué alors qu’il s’agit d’un terme essentiel que peu d’entreprises optimisent réellement.

Quelques aspects clés ont été identifiés par certains des meilleurs employeurs mondiaux pour servir de facteurs différenciateurs dans leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Très souvent, ceux-ci accordent toute priorité aux personnes.

Taux du marché ou valeur professionnelle ?

De nombreuses entreprises tombent dans le piège qui consiste à croire que la rémunération qu’elles proposent suffit à attirer les profils qu’elles recherchent. À l’instar de nombreuses autres questions des ressources humaines, la notion d’équité est subjective. Les organisations qui proposent des salaires « compétitifs » ou conformes aux taux du marché ou aux normes du secteur vont vite prendre conscience qu’elles récupèrent exactement les profils correspondants aux salaires qu’elles proposent : des candidats standard.

Mieux formés et davantage exposés aux marchés mondiaux, les jeunes cadres ne veulent plus s’engager dans une aventure qui n’est pas à la hauteur de leur valeur professionnelle. Une entreprise qui cherche à attirer des professionnels de calibre élevé doit éviter de juger simplement les candidats à l’aune d’une liste de critères prédéterminés (par exemple : expérience professionnelle, dernier salaire, etc.) pour déterminer leur valeur sur le marché.

La valeur professionnelle d’un individu dépasse largement ce cadre et inclut également son attitude, la pertinence de sa personnalité, ses valeurs, son réseau et ses contacts, ses capacités de leadership, ses compétences personnelles et ses talents, ses réussites, ses atouts, son état d’esprit et de nombreux autres traits de caractère et qualités qui s’ajoutent pour apporter une valeur intrinsèque à la croissance et à la réussite de l’organisation.

Malheureusement, même si de nombreuses organisations conviennent que la valeur économique d’un talent supérieur est bien plus élevée que celle d’un talent moyen, elles optent souvent pour la facilité et lui proposent ce qu’elles pensent qu’il vaut, en fonction du modèle de recrutement type de l’entreprise et des taux/normes du secteur. Les entreprises qui voient plus loin que les simples économies budgétaires et qui se montrent prêtes à proposer un package qui reconnaît la valeur professionnelle et personnelle d’un individu ne gagneront pas seulement la guerre des talents, mais aussi celle pour s’octroyer le meilleur talent.

Une carrière ou un job ?

Les entreprises du classement Fortune 500 y figurent non seulement parce qu’elles enregistrent de solides performances financières, mais aussi en raison de leur engagement à développer et former leurs effectifs. Ainsi, un cabinet de conseil en management d’envergure récemment sélectionné parmi les 100 meilleurs employeurs mondiaux laisse ses employés libres de définir leur propre voie. Parmi les secteurs ou les problématiques thématiques disponibles, ils peuvent choisir ceux sur lesquels ils souhaitent travailler et déterminer comment leur carrière va évoluer au fil du temps.

Certaines entreprises proposent à leurs effectifs des programmes de sponsoring pour les aider à rehausser leur niveau de formation et leurs compétences : elles prévoient même des mentors dont le rôle n’est pas d’évaluer, mais simplement de formuler des conseils et d’offrir une oreille attentive aux employés. La quasi-totalité des employés de l’un des plus grands fournisseurs d’équipements réseau du monde sont aussi ses actionnaires. Ces organisations pensent que les personnes constituent l’ADN d’une entreprise et s’engagent par conséquent en faveur de leur développement, tant au niveau personnel que professionnel.

De toute évidence, les niveaux de productivité et d’efficacité sont affectés par la manière dont les collaborateurs envisagent leur travail. Un employé qui se sent apprécié mettra sans doute plus d’entrain à consolider sa carrière à long terme au sein de l’entreprise et à contribuer à la réussite de l’organisation. À l’inverse, une personne qui considère son travail comme un mal nécessaire pour payer les factures comptera simplement les heures et attendra son chèque à la fin du mois. Cette dernière ne se sent pas concernée par les problèmes de l’entreprise, ni en aucun cas redevable de ce qu’elle fait.

Votre entreprise investit-elle temps et argent dans le développement professionnel de ses employés ? Les carrières sont-elles cartographiées en prévision d’une future croissance ? Les collaborateurs sentent-ils qu’ils font partie de l’organisation et de son avenir ? Savoir que votre entreprise s’intéresse à votre évolution et à vos progrès est ce qui fait la différence entre une carrière et un simple job ; il s’agit en général d’un facteur déterminant du type de personnes que l’entreprise attire.

Manager ou leader ?

La culture d’une entreprise est souvent initiée par l’équipe de management, et les professionnels des RH prennent conscience que le leadership exécutif est essentiel à la création d’organisations efficaces au capital humain dynamique.

Même dans un pays développé comme Singapour, de nombreux managers manquent encore de qualités de leadership. Les employés sont souvent marginalisés et micro-managés par leurs superviseurs ; des problèmes récurrents, de type managers privilégiant certaines personnes, humiliant leur subordonnés devant tout le monde ou encore interférant avec leur temps personnel en dehors des heures de travail ou fixant des délais impossibles sont des griefs répandus dans les entretiens de fin d’embauche.

Le dernier terme en vogue auprès des experts est le concept de leadership serviteur… ou comment les managers actuels réalisent difficilement qu’ils sont là pour servir et non pas pour être servis. Ces managers travaillent dur pour gravir les échelons. En chemin, le pouvoir, l’argent et la reconnaissance associés aux promotions les éloignent des personnes qui ont contribué à leur réussite. Leur ego entre en lice et ils commencent à penser que le leadership ne tourne qu’autour d’eux.

La culture d’une entreprise est souvent initiée par l’équipe de management. Le leadership exécutiddest essentiel à la création d’organisations efficaces au capital humain dynamique.

Pour que le secteur reconnaisse une entreprise comme un fournisseur, un employeur et un investissement de choix, ses RH ont pour responsabilité de garantir que les managers sont armés de solides compétences de gestion des personnes et formés aux compétences de leadership : ils doivent pouvoir construire une culture qui les amène à inspirer, stimuler et encourager leurs collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Rémunération ou reconnaissance ?

La guerre croissante pour les talents oublie trop souvent une nouvelle génération de rémunérations, d’avantages, de privilèges et de programmes de récompenses pour attirer et retenir les talents. Les salaires ont une durée de vie très courte et, étant donné les horaires à rallonge, les avantages modernes offerts dans le cadre de packages hors salaire sont perçus comme très attractifs, et parfois même plus essentiels que le salaire lui-même.

L’organisation qui a atteint la pole position du classement « 100 Best Companies to Work For » offre ainsi une piscine sur site, 11 restaurants gastronomiques, un billard et un mur d’escalade, ainsi qu’un congé maladie illimité, cinq semaines de congés payés au terme d’un an de contrat, 8 000 dollars de budget de formation et des cours en immobilier et en langues étrangères.

Peu d’entreprises exploite le pouvoir de la reconnaissance. Trop rares sont celles qui l’appliquent de manière créative afin de se doter d’un avantage concurrentiel durable pour développer des ressources humaines de première classe au sein de l’organisation. Dans ce marché de l’emploi extrêmement tendu, les gens ne sont plus motivés par une hausse de salaire, le véhicule de société ou le voyage gratuit aux Bahamas. Une organisation réellement tournée vers l’humain cherche à récompenser ses employés d’une manière qui compte à leurs yeux. Elle entend leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes en offrant un environnement de travail et des avantages qui distinguent les besoins, les intérêts et les valeurs de ses collaborateurs. De telles initiatives tournées vers l’humain pourraient bien être tout ce dont une entreprise a besoin pour se démarquer de la concurrence et gagner la lutte pour les meilleurs talents du marché.

 

Pour en savoir plus, contactez :
Coralie Rachet, Directrice France
paris@robertwalters.com
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