Direction Consolidation : pourquoi le métier entre dans une nouvelle ère

À quoi ressemblera le Directeur Consolidation de demain ? C’est autour de cette question que Robert Walters a réuni une vingtaine de Directeurs Consolidation et Normes lors d’une table-ronde dédiée à l’évolution de la fonction. Organisée à la suite de plus de 40 entretiens menés auprès de professionnels du CAC 40, du SBF 120 et de grandes ETI, cette rencontre a permis de confronter les expériences et les visions du métier. Si l’expertise IFRS reste indispensable, les discussions ont mis en évidence une fonction en pleine transformation, sous l’effet de la donnée, des nouveaux outils, des enjeux de talents et d’un rôle de Business Partner de plus en plus affirmé dans certaines organisations.

D’une fonction réglementaire à un véritable Business Partner

Historiquement, la Consolidation est avant tout une fonction technique, garante de la conformité et de la fiabilité des comptes du groupe. Un rôle essentiel qui reste au cœur de son identité, mais dont le périmètre évolue progressivement.

Les entretiens menés par Robert Walters ont notamment fait ressortir un rapprochement croissant entre la Consolidation et les enjeux de pilotage financier et de création de valeur. 75% des Directeurs interrogés se considèrent aujourd’hui davantage au cœur des décisions financières et 65% observent une évolution de leur métier vers davantage d’analyse et d’anticipation.

Pour autant, il n’existe pas de modèle unique. Certaines entreprises privilégient une fonction fortement orientée vers l’expertise comptable et réglementaire, tandis que d’autres l’associent pleinement aux réflexions stratégiques, financières et extra-financières, notamment sur les sujets ESG.

Le véritable enjeu n’est donc pas de transformer systématiquement tous les consolideurs en Business Partners, mais de trouver le juste équilibre entre excellence technique et compréhension du business. La Consolidation s’affirme ainsi progressivement comme un véritable Business Partner, capable de faire le lien entre la fiabilité de l’information financière, la compréhension de la performance et les décisions stratégiques du groupe.

SAP BFC : une échéance fixée à 2030 qui accélère la transformation

La fin de la maintenance standard de SAP BusinessObjects Financial Consolidation (SAP BFC) 10.1 annoncée pour le 31 décembre 2030 constitue l’un des sujets structurants pour les Directions Consolidation. Cette échéance conduit de nombreuses entreprises à anticiper la migration vers un nouvel environnement EPM, mais également à repenser plus largement leur organisation Finance.

« La question n’est plus seulement de savoir quel outil remplacera BFC. Les entreprises les plus avancées se demandent surtout comment profiter de cette transition pour faire évoluer leur organisation Finance », explique Ilann Boukais, Senior Manager chez Robert Walters.

Derrière la migration se dessine une opportunité plus large : repenser la production et l’exploitation de la donnée financière, les processus et les interactions entre les différentes équipes. « Les projets EPM dépassent aujourd’hui la seule dimension informatique. Ils peuvent devenir de véritables projets de la transformation de la fonction Finance, touchant à la donnée, aux processus et à l’organisation », souligne François Schutz, Consultant chez Robert Walters.

Trois dimensions apparaissent alors prioritaires :

• La gouvernance et la fiabilisation de la donnée financière,
• La simplification et l’automatisation des processus encore largement manuels,
• Le rapprochement entre les équipes Consolidation, Reporting et FP&A.

La Consolidation devient ainsi progressivement un point de convergence de la donnée financière du groupe. La question n’est donc plus seulement : « Par quel outil remplacer BFC ? », mais aussi : « Que souhaitons-nous transformer à l’occasion de ce changement ? »

IA : entre curiosité et pragmatisme

Comme dans l’ensemble des fonctions Finance, l’intelligence artificielle s’est naturellement invitée dans les débats. Les échanges ont toutefois révélé une approche encore prudente et pragmatique : 83% des Directeurs Consolidation interrogés considèrent aujourd’hui que l’IA reste marginale dans leur activité quotidienne.

Les premiers cas d’usage pistes d’automatisation identifiés concernent principalement :

• l’automatisation de la collecte et du traitement des données,
• l’amélioration des contrôles et de la fiabilité des informations,
• l’assistance à la préparation de mémos techniques,
• la recherche, la lecture et la synthèse documentaire.

Il convient néanmoins de distinguer les automatisations classiques des usages relevant véritablement de l’intelligence artificielle. « Nous observons un décalage entre les perspectives offertes par l’IA et la réalité opérationnelle des clôtures. Les premiers cas d’usage sont intéressants, mais lorsqu’il s’agit d’arbitrages IFRS complexes ou de validations critiques, l’intervention humaine reste incontournable », note François Schutz.

Une conviction s’est dégagée des échanges : avant de pouvoir tirer pleinement parti de l’IA, les organisations doivent disposer de données fiables, structurées et accessibles. Un autre défi se dessine sur le plan humain : les Directeurs Consolidation devront accompagner des équipes dont le niveau de maîtrise et d’adoption de ces nouvelles technologies peuvent être très différents. La conduite du changement devient ainsi un sujet managérial à part entière.

L’attraction des talents, premier enjeu des Directions Consolidation

Si les outils et l’IA occupent une place importante dans les réflexions, les échanges ont montré que le recrutement, le développement et la fidélisation des équipes demeurent les principales préoccupations des Directions Consolidation.

89% des Directeurs Consolidation interrogés identifient les talents comme un enjeu majeur, tandis que 75% considèrent que la fonction souffre encore d’un déficit d’image, notamment auprès des candidats. Les entreprises ont particulièrement mis en évidence une tension sur les profils intermédiaires disposant de quatre à cinq années d’expérience. Dans le même temps, les attentes des recruteurs évoluent.

Si l’expertise technique reste indispensable, elle n’est plus à elle seule un critère suffisant. Les participants ont ainsi souligné l’importance croissante :

• de la capacité d’apprentissage et du potentiel d’évolution,
• de la communication et des qualités relationnelles,
• de la curiosité et de l’ouverture aux autres métiers Finance,
• de la prise de hauteur et de la compréhension des enjeux business.

Cette évolution soulève une question essentielle : comment continuer à former les experts de demain si les organisations privilégient exclusivement des profils déjà opérationnels ? Elle invite également les entreprises à élargir leurs critères de recrutement et à considérer davantage les parcours atypiques, les compétences transférables et le potentiel des candidats.

La mobilité n’est plus forcément un échec de rétention

Un autre enseignement fort de cette table ronde concerne les parcours de carrière. Face à la répétition des clôtures et à l’aspiration de nombreux collaborateurs à découvrir d’autres dimensions de la Finance, plusieurs Directeurs Consolidation défendent une approche différente de la fidélisation. Plutôt que de considérer chaque départ vers le FP&A, le M&A ou une autre fonction financière comme une perte, certaines organisations choisissent de faire de la Consolidation une véritable pépinière de talents.

Cette logique présente un double avantage : elle enrichit les perspectives de carrière des collaborateurs tout en renforçant l’attractivité de la fonction auprès des candidats. La fidélisation ne repose donc plus uniquement sur la capacité à conserver durablement les collaborateurs à un même poste, mais aussi sur les opportunités de développement, la diversité des missions et les perspectives d’évolution offertes au sein du groupe.

Le Directeur Consolidation de demain : expert, Business partner et chef d’orchestre de la donnée

« Le Directeur Consolidation a longtemps été attendu avant tout sur sa maîtrise technique. Cette expertise reste essentielle, mais son rôle évolue : il doit également savoir fédérer des compétences, accompagner les transformations et créer des passerelles entre la Finance, la Data et les systèmes d’information. », analyse Ilann Boukais.

Si l’expertise IFRS demeure le socle de sa crédibilité, elle doit désormais s’accompagner d’autres compétences. Quatre dimensions ressortent particulièrement des échanges :

1.      Une expertise IFRS solide, indispensable pour sécuriser l’information financière et accompagner les opérations complexes.

2.      Une maîtrise des outils EPM et des enjeux Data, afin de piloter les transformations et de fiabiliser les processus.

3.      Un leadership transverse, permettant de collaborer efficacement avec le CFO, le FP&A, l’IT, et les autres parties prenantes.

4.      Une capacité de communication et d’influence, pour rendre les sujets techniques accessibles et contribuer aux réflexions stratégiques du groupe.

À mesure que les frontières entre les différentes fonctions Finance deviennent plus poreuses, le Directeur Consolidation est amené à jouer un rôle croissant de Business Partner. Au-delà de la production de comptes consolidés, il contribue à l’analyse de la performance, à l’anticipation des enjeux financiers et à la compréhension des décisions stratégiques. Il s’affirme ainsi comme un véritable chef d’orchestre de la donnée financière du groupe, à la croisée de l’expertise comptable, de la transformation et du pilotage financier. Une fonction au cœur de la Finance de demain.

Finalement, l’avenir de la Consolidation ne se résume ni à un changement d’outil ni à l’arrivée de l’intelligence artificielle. Il repose sur la capacité des organisations à faire évoluer leurs pratiques, à développer les compétences de leurs équipes et à renforcer la contribution de la fonction aux enjeux business. Si les modèles d’organisation restent différents d’un groupe à l’autre, une tendance se dessine : la Consolidation dépasse progressivement son rôle traditionnel de production et de conformité pour s’affirmer comme une fonction plus transversale, stratégique et proche des décisions financières. Une évolution qui renforce également son attractivité et sa place comme vivier de talents au sein des Directions Financières.