M&A corporate : vers la fin du dealmaker et l’avènement de l’architecte de la création de valeur ?

La performance d'une équipe M&A s’est longtemps mesurée à sa capacité à identifier, exécuter et finaliser des transactions. La maîtrise des processus d'acquisition, la qualité des analyses financières ou encore la précision du travail de due diligence constituaient les principaux critères d'évaluation des professionnels de la fonction.

Cette vision du métier, centrée sur l'exécution des opérations, semble aujourd'hui atteindre ses limites : en effet, les enseignements recueillis auprès des responsables M&A interrogés dans le cadre de la dernière étude du cabinet Robert Walters révèlent une évolution profonde du rôle. Le M&A corporate ne se limite plus à conduire des opérations de croissance externe : il devient progressivement une fonction de pilotage stratégique, au croisement de la finance, de la stratégie et de la transformation. Une mutation qui se traduit à la fois par l'évolution des profils recherchés, l'importance grandissante de l'intégration post-acquisition et l'impact des nouvelles technologies sur l'organisation du travail.

Du spécialiste de la transaction au véritable business partner

Pendant plusieurs années, de nombreuses directions M&A ont privilégié les profils issus du Transaction Services. Leur atout : une excellente maîtrise des états financiers, une capacité à modéliser rapidement différents scénarios et à challenger les hypothèses retenues lors d’une opération. Des compétences qui restent aujourd’hui essentielles, mais ne suffisent plus.

Dans un environnement où les acquisitions répondent à des objectifs de transformation parfois complexes, les entreprises recherchent désormais des professionnels capables de comprendre les enjeux opérationnels derrière les chiffres. Selon notre étude, 85% des responsables M&A considèrent ainsi que les compétences business et relationnelles sont désormais aussi importantes que l’expertise technique.

Une évolution qui se reflète dans les recrutements : les organisations privilégient de plus en plus des profils ayant déjà été exposés à l’ensemble du cycle de vie d’une transaction : identification des cibles, qualification des opportunités, négociation, exécution et accompagnement de l’intégration. La capacité à évoluer avec autonomie, à dialoguer avec les dirigeants, à embarquer les métiers, ou encore à remettre en question des convictions internes devient un facteur différenciant majeur. Le responsable M&A doit aujourd’hui être capable de porter une vision, de coordonner de multiples parties prenantes et parfois de recommander l’abandon d’une opération lorsqu’elle ne crée plus suffisamment de valeur.

Cette évolution explique ainsi pourquoi de nombreuses équipes recherchent davantage de complémentarité dans les parcours. Corporate development, banque d’affaires, transaction services ou encore private equity apportent chacun des réflexes et compétences spécifiques. Plus que la provenance d’un candidat, c’es désormais sa capacité à combiner rigueur financière, compréhension du business et leadership de projet qui fait la différence.

Post-merger intégration : le nouveau terrain de création de valeur

L’autre transformation majeure concerne le rôle croissant de la PMI. Pendant longtemps, le succès d’une opération était implicitement associé au closing. Une fois la transaction finalisée, les équipes M&A transmettaient le relais aux directions opérationnelles, mais aujourd’hui, cette frontière tend à disparaître.

Les professionnels du M&A interrogés considèrent désormais l’intégration comme une composante essentielle de la création de valeur, et 75% d’entre eux déclarent rester impliqués après la signature afin d’accompagner les premières étapes d’intégration. En effet, les synergies ne se matérialisent pas automatiquement une fois le contrat signé : elles dépendent de la capacité à aligner les organisations, intégrer les systèmes, conserver les talents clés et mettre en œuvre la feuille de route stratégique définie pendant le deal.

Dans plusieurs grandes entreprises, les réflexions d’intégration démarrent désormais avant même la finalisation de l’opération. Des workstreams dédiés sont mis en place dès la phase d’exécution afin d’anticiper les principaux enjeux humains, technologiques, ou organisationnels.

Pour autant, les organisations ne convergent pas toutes vers un modèle unique : certaines choisissent de laisser la responsabilité de la PMI aux équipes M&A afin de garantir la continuité entre la logique d’investissement et l’exécution opérationnelle. D’autres s’appuient sur des équipes Transformation ou Stratégie, voire des ressources externes spécialisées. Le consensus porte moins sur l’organisation que sur les conditions de réussite : un sponsor exécutif fort, une gouvernance claire, des responsabilités définies avant le closing et des outils permettant de suivre rigoureusement les synergies attendues.

La PMI n’est plus perçue comme une étape administrative du cycle d’acquisition, mais comme une compétence stratégique à part entière.

L’IA change les outils, pas les rôles

Troisième enseignement majeur de cette enquête : l’accélération de l’adoption de l’IA.

Les usages sont désormais nombreux : recherche d’informations, screening de marchés, synthèses documentaires, préparation de mémos, rédaction ou encore analyses préliminaires figurent parmi les tâches déjà automatisées ou augmentées par l’IA.

Selon cette dernière étude, 85% des professionnels du M&A utilisent déjà ces technologiques dans leur quotidien, et près de 7 sur 10 anticipent une transformation du rôle des juniors ou de la taille des équipes dans les années à venir. Pour autant, aucun d’entre eux n’anticipe un remplacement pur et simple des équipes, au contraire.

La généralisation de l’IA semble renforcer la valeur des compétences humaines les plus difficiles à automatiser : capacité de jugement, analyse stratégique, négociation, compréhension des dynamiques organisationnelle ou encore gestion des situations complexes. A mesure que certaines tâches de production son effectuées plus rapidement, le temps consacré aux interactions avec les dirigeants et les métiers augmente. Le professionnel du M&A de demain passera donc probablement moins de temps à chercher l’information et davantage à l’interpréter.

Vers l’émergence d’un véritable corporate development officer ?

Au-delà des évolutions immédiates, les professionnels interrogés esquissent une transformation encore plus profonde de la fonction à moyen terme. Le M&A corporate pourrait progressivement devenir le point de convergence de plusieurs enjeux traditionnellement répartis entre différentes directions : stratégie, allocation du capital, portefeuille d’activités et transformation.

L’enjeu ne serait alors plus seulement de déterminer quelles acquisitions réaliser, mais également quels actifs créer, quels projets internes financer et comment arbitrer entre croissance organique, croissance externe et transformation opérationnelle. Une évolution qui rapprocherait le responsable M&A d’un véritable architecte de la création de valeur, chargé d’orienter les investissements du groupe ne fonction de leur impact stratégique global.

Dans ce scénario, la performance ne serait plus évaluée uniquement au nombre de transactions réalisées ou à leur taille, mais à leur contribution durable aux objectifs de l’entreprise. Le M&A corporate deviendrait ainsi l’une des fonctions les plus transverses de l’organisation, à la croisée de la finance, de la stratégie, et des opérations. Reste à savoir si cette évolution conduira à l’émergence d’un nouveau rôle de « Chief Corporate Development », véritable orchestrateur du portefeuille et de la transformation du groupe.