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Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?
À la fin de mon stage de fin d'études chez Bouygues, j’ai eu la chance qu’on me propose un poste pour la construction du troisième opérateur téléphonique (Bouygues Télécom) en France. Quelques années plus tard, Bouygues devenait une société plus grande avec certaines lourdeurs et j’ai eu la volonté d’avancer un peu plus vite.
J’ai ainsi rejoint Sage juste avant la vague de l’an 2000 et j’ai accompagné sa croissance dans les différentes étapes de sa vie (acquisition, session, évolution du business model, organisation…). J’ai évolué tous les 3-4 ans au travers de différents postes au sein de la direction financière. Depuis 2015, je suis la DAF de Sage France.
Comment se positionne Sage France en matière d'inclusion et de diversité en entreprise ?
L’inclusion et la diversité chez Sage sont des valeurs très fortes que tous les collaborateurs incarnent au quotidien. Ces valeurs sont présentes depuis toujours. C'est d'ailleurs l’une des raisons pour lesquelles je suis chez Sage depuis si longtemps.
En tant que femme, je ne me suis jamais sentie différente ou sous-estimée. Par exemple, j’ai obtenu mon premier poste de DAF alors que j’étais enceinte de 5 mois. Le temps partiel a toujours été présent sans impacter les carrières. J’ai connu des patrons de business qui étaient à temps partiel. La DRH Monde, membre du comité exécutif, a été en temps partiel pendant très longtemps.
Sage a toujours été conscient que la force d’une entreprise repose sur la diversité. On est plus fort grâce à cette complémentarité. Aujourd’hui en France, nous sommes 1700 collaborateurs, 47% sont des femmes, ce 47% est également vrai au niveau du management. Cette parité est présente dans tous les métiers, nous avons environ 30% de femmes dans les métiers technologiques alors que le marché se situe autour de 15%. Un dernier exemple, au comité de direction, nous sommes 7 femmes parmi les 12 membres.
La place des femmes chez Sage est le résultat d’un état d’esprit, de la reconnaissance des compétences et non pas de l’application de quotas et c’est une grande chance.
Y-a-t'il des compétences, aptitudes communes à vous tous/toutes, et peut-on dire qu'elles sont incontournables pour évoluer, atteindre des postes de direction ?
Tout d’abord, nous faisons preuve d'un grand respect entre nous, chacune apprécie le professionnalisme de l’autre et a confiance en son point de vue. Je pense aussi que nous sommes toutes très engagées par notre mission, parfois même passionnées car nous voulons faire avancer les choses. Nous avons un désir fort que cette réussite soit collective et il n’y absolument aucune compétition entre nous. Nous avons une vie professionnelle remplie, mais aussi une vie personnelle, et donc pour veiller à ce bon équilibre, nous sommes assez organisées. Bien que nous ayons des personnalités différentes, nous nous entendons bien et avons plaisir à partager et à travailler ensemble.
Je ne voudrais pas mettre en opposition nos forces par rapport à celles des hommes, ils partagent bien sûr un certain nombre de qualités et viennent compléter nos forces par leurs propres qualités. Par exemple, en étant un peu moins passionnés et plus détachés sur certains aspects, cela apporte un bon équilibre dans un comité de direction.
Pour évoluer et prendre des postes dans un comité de direction, il faut, que l’on soit une femme ou un homme, avoir un certain nombre de qualités :
- Être un leader, entraîner les autres par ses convictions en ayant une capacité à convaincre, ne pas avoir peur de challenger l’existant, de donner son avis.
- Avoir une capacité à manager des personnes, gérer des personnalités différentes, les écouter, accepter les façons de penser différentes de la sienne et savoir se remettre en question.
- Faire confiance, savoir déléguer et bien sûr savoir faire grandir les collaborateurs.
- Savoir fédérer son équipe autour de projets mais aussi les différents intervenants.
- Réfléchir pour le bien de l’entreprise et non pas pour ses propres intérêts.
- Être capable de prendre des décisions, les expliquer, leur donner du sens.
Quelles sont, selon vous, les qualités nécessaires pour créer une dynamique de groupe à la fois productive et qui favorise la montée en compétences individuelles ?
La première chose pour créer une bonne dynamique de groupe est d’avoir des valeurs communes. Le respect de l’autre, l’écoute et le partage doivent être des bases de travail. Si la parole est libre, les gens vont pouvoir s’exprimer et avoir confiance en eux. Ils vont même pouvoir parler de leurs faiblesses et travailler dessus et les transformer en force.
Pour moi, une bonne dynamique de groupe est celle où l’entraide prime sur la compétition.
Mes équipes sont souvent spécialisées par typologie de business : la valeur, le volume, le direct, l’indirect. Dès l’embauche, je dis à mes collaborateurs que leur poste sera plutôt dédié à un business, mais qu’avant tout, nous sommes une équipe. Si une business unit rencontre un problème, tous les gens mettront la main à la pâte et donneront leur énergie sur une analyse ou un projet à finir avec la rigueur nécessaire imposée par notre fonction.
Une bonne dynamique de groupe est aussi celle où tout le monde contribue. Contribuer ne veut pas dire tout faire ensemble, mais plutôt se positionner comme un expert dans son domaine, expliquer les choses et donner un autre angle de vue.
L’échange pour moi est essentiel, ce dernier doit se faire de manière formelle à travers des réunions d’équipes pour partager l’actualité, les enjeux, pour être aligné sur nos priorités. Cependant, il faut également avoir des échanges plus privilégiés avec ses collaborateurs. Même avec le télétravail, il est nécessaire de faire des "one to one" assez courts pour pouvoir échanger de manière plus profonde sur certains sujets.
Les situations de crise révèlent-t-elles de nouvelles compétences à acquérir pour les futurs recrutements à effectuer ?
Effectivement, il y a certaines compétences à développer :
- L’agilité, l’adaptation : nos journées sont plus longues en durée, j’ai l’impression de travailler plus, mais pas forcément de manière plus efficace, il me manque justement cette partie d’échanges informels.
- Savoir prioriser : cela veut dire renoncer à être partout, et donc, élargir l’autonomie de chacun en déléguant des missions.
- Savoir écrire de manière simple, résumer les choses en quelques mots, quelques phrases plutôt que de transférer une chaîne de mails où il faut lire x mails pour comprendre ce qu’il s’est passé.
- L’écoute et la bienveillance sont des valeurs primordiales dans le monde dans lequel nous évoluons actuellement. Il est parfois plus difficile d’identifier si son interlocuteur va bien, si son humeur est bonne.
- Savoir s'octroyer des temps de respiration, dans ce monde justement qui est très « demanding », et pour cela, il est nécessaire d’être plus organisé.
- Lorsque l'on est manager d'une équipe, il faut maintenant avoir une capacité de G.O, et d’animer une équipe de manière ludique (organisation de quiz, de challenges sportifs) pour avoir des moments privilégiés en dehors du travail si possible.
