Comment les financiers préparent-ils le budget 2021 en cette période de crise inédite ?

Traditionnellement, les experts de la finance que nous rencontrons à cette période de l’année sont en pleine construction budgétaire.
Mais cette année, les circonstances exceptionnelles et inédites amènent les équipes financières à traduire le budget 2021 comme étant bien plus qu’un simple élément du cycle de gestion : elles doivent construire ce budget sans référence au passé et sans pouvoir s’appuyer sur les tendances de l’année N pour projeter N+1.
On devine d’emblée la difficulté à construire les prochains rolling forecasts de la fin d’année 2020 et encore plus ceux de 2021.
Nous avons interrogé nos candidats financiers et recueilli leur préconisations.

L’agilité appliquée à la finance

Si le temps manque désormais entre la clôture, l’analyse des écarts au budget de l’année en cours et la production d’un rolling forecast validé par des éléments factuels et suffisamment étudiés, un simple décalage d’agenda et des délais permettrait aux financiers, dans un rôle de business partner, d’affiner leur analyse et de structurer leurs hypothèses avec les opérationnels.
Nous observions déjà une tendance à la réduction du nombre de forecasts pour en renforcer le niveau d’analyse et la communication au sein des entreprises.
Il faut désormais y ajouter une forme d’agilité, en adaptant l’agenda au mois le mois pour le rendre moins figé et y intégrer les informations opérationnelles clés.

De plus, rien n’oblige à clôturer un processus budgétaire avant le 1^er janvier N+1, puisque tout peut se modifier les semaines suivantes.
Dans le BtoB par exemple, le process vise à valider de nouveau en janvier les chiffres d’affaires projetés en vue d’intégrer dans le budget les tendances de décembre et les  deals signés ce mois-là au titre de l’exercice 2021.
Ainsi, leur souhait est très clairement de se rapprocher encore davantage du business et de faire preuve de finesse tant pour le budget que pour les rolling forecasts 2021.
Nous sommes alors loin d’une simple validation des chiffres transmis aux commerciaux, mais clairement dans un partage et une adhésion du projet d’entreprise à court et moyen terme.

Des outils plus que jamais stratégiques

Le budget 2021 se préparera dans un grand nombre de versions : les candidats financiers mettent l’accent sur les outils nécessaires, et notamment sur les maquettes budgétaires.
Une maquette Excel peu aboutie, mais suffisante en mode dégradé pour 3 versions en temps normal, ne permettra pas de construire ni de comparer la dizaine de versions envisagée cette année. Les sociétés les plus outillées seront les plus à même de suivre leur budget au mois le mois.
Ce point est d’autant plus important qu’il devient un argument fort pour attirer des talents.

Le plan de relance au cœur des prévisions

Par ailleurs, les financiers rappellent qu’ils s’appuient sur des hypothèses concrètes comme base d’un budget.
Or, émettre des hypothèses découlant habituellement d’une stratégie elle-même déclinée dans un plan pluri-annuel serait aujourd’hui un vœu pieux.
En effet, tous les financiers pointent systématiquement l’impératif d’intégrer un plan de relance dans la stratégie de leur entreprise, avec comme target de retrouver la santé financière d’avant Covid.
Relance verte, relance basée sur des économies de frais fixes, optimisation des charges, des mix de vente, des canaux de distribution, relance par les prix… les entreprises redoublent d’idées et les financiers ont alors la matière qu’ils attendent pour travailler. Dans le cas contraire, leur inquiétude et leur impossibilité de rassurer à travers un budget peu justifié semblent bien fondées.

Nous comprenons également au cours de nos entretiens une tendance plus forte de la part du management à piloter attentivement les indicateurs financiers, ne se limitant plus à un seul P&L.
Les prévisions des aspects fiscaux, résultats financiers, projections de flux de trésorerie gagnent en finesse d’analyse et visibilité vis-à-vis du top management.
Cela se traduit par une mise en avant de « bridges » produits par exemple par les consolideurs, fonction qui reste la première à lire le résultat final.
Nous pouvons anticiper un meilleur pilotage de ces lignes parfois considérées comme annexes.

Enfin, nos experts sont unanimes sur le fait qu’un bon budget reste un budget partagé et compris de tous, suscitant l’engagement des opérationnels.
Exercice difficile mais capital pour nos financiers lors des semaines à venir.

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