L'expertise des managers au service des nouveaux besoins de la Supply Chain 

30 ans auparavant, le terme « Supply Chain » n’existait pas encore. Si cela paraît difficile à concevoir pour les nouvelles générations, c’est pourtant vrai. Toutefois, la Supply Chain a réussi à faire sa place au fil des années, et s’est même imposée comme un maillon-clé de notre chaîne de valeurs.
Réel chef d’orchestre dans le processus « Order to Cash », elle est responsable de la relation client, depuis l’entrée de la commande, parfois même en amont, jusqu’à sa livraison. La Supply Chain permet d’assurer le respect des délais et des quantités (OTIF : On Time In Full), tout en veillant à l’optimisation des stocks à tous les stades de cette chaîne de valeurs : matières premières, produits semi-finis et enfin produits finis. 

Le Covid-19, mais aussi le redémarrage de l’économie qui s’en est suivi, ont fortement impacté la Supply Chain : face à cette hausse de demandes en matières premières, les flux logistiques ont été fortement perturbés. Il devient nécessaire d’optimiser le fonctionnement de la Supply Chain.

Le management de transition peut ainsi être une solution pour ces entreprises qui rencontrent des difficultés, que ce soit pour les accompagner dans leur sortie de crise, ou encore pour renforcer leurs outils de pilotage. L’objectif final est de rentabiliser les flux, travailler sur la prévision des besoins des clients et ainsi remonter dans la chaîne de valeurs jusqu’au lancement des approvisionnements afin d’en garantir la fiabilité.

Un service de Supply Chain performant est composé de fonctions variées, avec des objectifs distincts  : 

• Administration des ventes : ce sont les personnes au plus près des clients. Elles collectent leurs commandes, en assurent le suivi, valident les modifications de dates de livraison et de quantités. Elles peuvent aussi collecter les éléments des prévisions clients, voire gérer la relation commerciale avec certains d’entre eux. 
  S’il n’intervient pas directement sur cette fonction, le manager de transition peut en revanche élargir les compétences de l’administration des ventes et ainsi développer la relation commerciale, afin de maintenir le contact avec les clients et d'avoir une bonne vision de leurs besoins.

• Approvisionnement : beaucoup de sociétés ont scindé la fonction achat des approvisionnements avec raison. Les « appros » appliquent des règles définies en amont de la répartition entre les fournisseurs afin d’assurer les plans de continuité et les engagements de volumes. L’objectif est de gagner en efficacité et en rapidité dans la livraison aux clients. Au cours de sa mission, le manager de transition peut contribuer à revoir la stratégie d’approvisionnement et trouver le meilleur intérêt financier pour l’entreprise, ce qui est d’autant plus important durant cette période.

• La planification et l’ordonnancement : c’est là que se joue l’optimisation de la charge de travail de l’usine à court et moyen terme. La gestion à moyen terme (PIC : Plan Industriel et Commercial, ou S&OP : Sales & Operations Plan) permet de planifier l’engagement des machines de production, les arrêts de maintenance et la gestion des hommes. En cas d’évolution de la charge, la direction peut ouvrir un dialogue constructif avec le CSE pour adapter les horaires d’ouverture de l’usine. Sur cette fonction, le manager de transition apporte son expertise en utilisant de nouvelles pratiques qu’il aura pu tester ailleurs. Habitué à gérer des situations de crise, son rôle est d’autant plus important aujourd’hui, alors que la situation sanitaire a bouleversé la Supply Chain et que les retards de livraison clients s’accumulent. 

• Logistique interne et externe : plus classiques et existants déjà depuis plusieurs années, ces métiers ont énormément évolué, avec des règles strictes en termes de sécurité et d’optimisation des flux dans les usines. On voit désormais apparaître des robots permettant le transport de palettes entre ateliers : les AGV (Automated Guided Vehicle). Ces évolutions vont de pair avec l’apparition des ERP, permettant des calculs plus rapides et fiables des besoins. 
  Le manager de transition apporte son regard neuf sur cette logistique, lui permettant d’avoir une vision plus générale, et ainsi de mettre en place des solutions encore jamais imaginées auparavant. 

Au fil du temps, la Supply Chain est sortie des murs de l’usine pour communiquer en amont et en aval : les stocks de matières premières peuvent ainsi être gérés par vos fournisseurs, et inversement avec les clients. On parle alors de VMI (Vendor Managed Inventory), généralement accompagné de la mise en place d’un stock consigné déporté. 

Pour ce qui est de la logistique externe, les services proposés se sont étendus et vont désormais au-delà de la simple prestation de transport (1PL). Solutions d’entreposage, localisation en temps réel, gestion des formalités douanières… La logistique externe devient un partenaire, au même titre qu’une société de conseil ayant une expertise forte (on parlera alors de 4PL et de 5PL). 

La Supply Chain s’est également étendue entre les différents sites d’un même groupe industriel, afin d’optimiser la charge entre usines, anticiper les fermetures d’équipements et assurer la continuité des approvisionnements aux clients.