Quels que soient les secteurs, les profils des fondateurs de start-ups sont identiques : ingénieurs ou encore experts de la tech, ce sont des hommes et des femmes passionné(e)s, spécialistes dans leurs domaines, concentrant tout leur savoir sur le produit ou la solution, et sa mise en place. Ces jeunes pousses suivent des évolutions par cycle ou phase de projet, et se transforment avec agilité et de manière extrêmement rapide. La prise de recul et le regard extérieur, que ce soit de la part des investisseurs, des incubateurs ou d'autres observateurs du secteur, constituent un facteur décisif.

Structuration des activités : les bienfaits du coaching

De fortes similitudes existent entre les fonds d’investissement et les équipes dirigeantes de start-ups : ces dernières sont généralement créées soit autour d’une idée technologique sur laquelle se greffent des équipes marketing/produit, soit autour d’une idée de produit/marketing très vite renforcée avec des équipes techniques pour la développer. Fondateurs et dirigeants recrutent donc sans tarder sur les enjeux techniques et produits.

Cependant, les fondateurs rencontrent des défis tels que la structuration de leur activité, la confrontation de leur stratégie aux réalités économiques et opérationnelles. Dans ces phases de « ping-pong », l’accompagnement, à travers le coaching d’un manager spécialisé s’avère décisif.
Le recours nécessaire à des financements met également la lumière sur l’importance de la finance.

La finance, business partner des start-ups

Les start-ups sont spécifiques par leur jeunesse : contrairement aux grands groupes ou aux PME, elles ne bénéficient pas de structures et de process bien établis. Pourtant, les besoins de construire des fondamentaux solides, d’élaborer des business plans, maîtriser la gestion du risque, communiquer avec des investisseurs potentiels et trouver des financements, sont essentiels.

Certaines start-ups ont la chance d’avoir des fondateurs dotés d’un background financier, mais pour nombre d’entre elles, la fonction Finance n’est pas représentée par un(e) Directeur(trice) financier(ère). Malgré son rôle clé, de la phase de maturation à celle du lancement puis de l’accélération, le DAF n’apparaît pas toujours incontournable aux yeux des fondateurs.

Pourtant, véritable business partner, sachant faire preuve de sang-froid, le DAF va porter un regard à 360°, aussi bien sur le projet que sur l’organisation. Si sa légitimité ne vient pas de l’innovation, contrairement aux équipes en place, sa posture d'externe lui permet d’apporter le recul nécessaire aux fondateurs et d’être force de proposition. Le DAF va poser les bonnes questions et challenger les différentes hypothèses économiques, techniques, scientifiques, qui permettront de modéliser le business plan du projet afin de trouver les premiers financements.

Expert doté d’un set de compétences transverses et d’une intelligence relationnelle lui permettant d’intervenir avec aisance sur des sujets divers et variés, le DAF apporte son soutien à l’ensemble des équipes projets. La gestion courante, mais également la recherche de financements, de partenariats ou d’alliances sont autant de savoir-faire et de « must have » pour les start-ups.

Dans toutes les phases de développement (lancement, maturation, accélération, ouverture à l’international, etc.), le DAF vient équiper et doter l’entreprise de structures et fondamentaux adaptés, tout en respectant l’agilité nécessaire au mode start-up.

Concilier agilité et expertise grâce au management de transition

Les start-ups ont tendance à aller chercher des personnes qui leur ressemblent (tranches d’âges similaires, profils agiles et multi-tasks). Cependant, cet effet générationnel se caractérise souvent par des difficultés en termes de compétences managériales, d’expérience sectorielle, de maturité pour opérer des recentrages d’activité, etc. D’autre part, les évolutions de la stratégie, la volatilité des projections à long-terme, la polyvalence des sujets et la nécessité d’adopter des cycles de vie extrêmement courts, peuvent rendre très difficile le recrutement du bon profil.

Mais alors, comment concilier choix de l’expérience et de la séniorité dans un contexte de croissance particulièrement court et structurant ?

Le recours à un Manager de transition est la solution opérationnelle et managériale la plus efficace au regard de l’ensemble de ces injonctions contradictoires. En tant que Directeur(trice) financier(ère) manager de transition, son rôle est d’aider la start-up à franchir les caps décisifs et permettre aux fondateurs de mettre rapidement l’entreprise dans des conditions idéales de progrès et de réussite. Professionnels expérimentés, ils savent prendre rapidement possession des missions, même complexes, et sont opérationnels et performants dès les premiers jours.

Leur positionnement « d’externe » au projet ou à l’entreprise, leur apporte une neutralité certaine. Ils sont capables de se focaliser sur les éléments les plus favorables à l’ensemble de la structure. Leur propension à prendre du recul permet d’objectiver les débats et les arbitrages. Missionné pour la durée définie par le client, le manager de transition a une approche très opérationnelle et concentrée sur la mise en œuvre de la stratégie déterminée par les fondateurs. Avant le terme de la mission, le manager de transition aura posé les fondations, les processus et les modes de fonctionnement. Cette création de valeur demeurera dans l’entreprise et sera transmise au DAF qui sera recruté.

En choisissant des compétences à la demande, vous apportez ainsi de la sérénité et de la flexibilité à votre entreprise qui fait face à des caps de transformation rapides et exigeants, et transformez les obstacles en opportunités et en leviers de performances.